Lo scenario economico, politico, legislativo e
sociale nel quale si muovono le professioni - e in particolare gli avvocati
- sta registrando da diversi anni a questa parte tutta una serie di mutamenti
che sta con crescente forza spingendo verso una più intensa competitività del
mercato. Tali mutamenti si riferiscono ad una crisi ormai consolidata del
modello ordinistico, all'abolizione delle tariffe minime, all'introduzione del
patto quota lite, all'apertura a società multiscipilnari di professionisti (per
citarne alcuni) che, insieme ad una crescita esponenziale del numero degli
avvocati, alla presenza sempre più diffusa di studi internazionali sul nostro
territorio, alla concorrenza perpetrata anche da altre figure professionali su
alcune tematiche (un esempio su tutti, il commercialista nella tutela in sede di
contenzioso tributario), ed insieme anche ad una maggiore complessità delle
prestazioni richieste dai clienti e ad un cliente oggi più preparato, più
consapevole, più esigente e, se vogliamo, anche più spregiudicato (disinvolto)
(rispetto anche alla percezione sociale della figura dell'avvocato) impone
agli studi legali di affiancare alla professionalità e alla competenza giuridica
dell'avvocato una capacità di organizzare, gestire e strutturare lo studio
legale affinché questi possa non solo raggiungere obiettivi di efficacia (la
soddisfazione del cliente) ma anche obiettivi di efficienza, in termini non solo
di contenimento dei costi ma anche di gestione del know how. La
questione è: come stabilire il giusto equilibrio tra la massimizzazione della
soddisfazione del cliente e (per quanto inelegante possa apparire a taluni), la
massimizzazione del profitto dello studio legale.
Queste considerazioni non valgono naturalmente solo per gli studi legali di
grandi dimensioni che evidentemente hanno maggiori risorse e maggiori capacità
di spesa che consentono loro non solo di potersi rivolgere ad una consulenza
specializzata ma anche, in molti casi, di assegnare ad una figura interna allo
studio il ruolo di responsabile di marketing a tempo pieno o di managing
partner. Quanto detto vale anche, fatte le opportune proporzioni, per gli
studi di piccole dimensioni che in effetti costituiscono la fascia più numerosa
del mercato degli studi legali italiani.
L'organizzazione dello studio legale
È evidente che per far funzionare un qualsiasi tipo di organizzazione
(sia essa un'azienda, una comunità, uno studio professionale) è indispensabile
che processi, azioni e persone siano ben coordinati tra loro. Per fare
questo abbiamo bisogno di stabilire delle precise regole di funzionamento e poi
vigilare sulla corretta applicazione di queste regole. È necessario quindi
immaginare una soluzione, una strategia organizzativa che coniughi l'obiettivo
finale della soddisfazione del cliente, che rimane la principale ragion d'essere
dello studio, con gli obiettivi di efficienza e di economicità dello studio in
una logica di coordinamento di tutte quelle attività che concorrono alla
realizzazione della prestazione finale e di misurazione dei risultati prodotti.
Tale soluzione organizzativa è ben rappresentata da una gestione dello studio
secondo la logica dell'approccio per processi. Una gestione per processi
consente una sistematica pianificazione, attuazione, verifica
e correzione o consolidamento delle attività eseguite all'interno
di ciascun processo e quindi permette al titolare dello studio di presidiare,
gestire e monitorare costantemente i fattori critici e di successo che
interessano trasversalmente tutte le aree operative coinvolte nella
realizzazione e nell'erogazione della prestazione professionale finale.
Innanzitutto occorre precisare che per definire una qualunque metodologia
organizzativa è necessario avere ben chiaro “ciò che si fa” ossia individuare
quei processi su cui si fonda l'operatività dello studio per poter poi
individuare quali sono i cambiamenti che è possibile e opportuno introdurre. Una
volta chiara la mappa dei processi dello studio, questi dovranno essere
descritti nei loro elementi caratterizzanti. Si tratta in estrema sintesi di
stabilire, per ognuno dei processi individuati:
- cosa si fa
- chi lo fa
- come lo si fa
- (entro) quando lo si fa
I benefici di un approccio per processi sono
fruibili anche da uno studio legale di piccole dimensioni nel quale
evidentemente tanto i processi cosiddetti primari (di realizzazione del
servizio) quanto quelli secondari (di supporto alla realizzazione del servizio,
come l'attività di reception/accoglienza cliente, la gestione degli
archivi informatici e cartacei della pratica, l'attività di parcellazione, e
via di seguito), in tutto o in parte, fanno sempre capo al titolare.
Organizzare uno studio significa infatti formalizzare le regole organizzative e
operative necessarie a gestire in forma controllata e non improvvisata le
attività di studio e a identificare in tempo utile eventuali criticità, carenze,
inefficienze per apportare gli opportuni correttivi.
Questa rivisitazione in chiave strategica della struttura organizzativa dello
studio non richiede significativi investimenti se non in termini di impegno e
fiducia nel progetto da parte del titolare al quale è richiesta una riflessione
su come intende governare le proprie attività non solo in termini di esecuzione
del mandato ma anche di maggiore efficienza ed economicità dell'organizzazione
del proprio lavoro.
Il marketing legale
Lo studio legale dovrebbe riflettere inoltre sull'opportunità di adottare
adeguate strategie di marketing, al fine di evitare di trovarsi, in un
futuro ormai prossimo, impreparati a sfide del mercato sempre più stringenti sul
piano della concorrenza.
Sul tema, storicamente nella cultura dell'avvocato - ma potremmo dire delle
libere professioni in genere - si è stratificata una serie di pregiudizi
rispetto all'applicabilità di concetti di natura aziendalistica alla realtà
professionale. Non solo, nel suo percorso di studi non sono contemplate materie
di stampo manageriale o aziendale che gli abbiano fornito le nozioni e gli
strumenti per affrontare con familiarità la materia.
Volendo dare una definizione sintetica di marketing applicato alla professioni
forense, potremmo affermare che per marketing legale intendiamo una
disciplina che pone al centro il cliente e che, sia sul piano strategico che
operativo, orienta in maniera consapevole e strutturata le decisioni e gli
obiettivi di permanenza o crescita sul mercato cui si rivolge lo dello studio.
E' parte di una strategia di mercato che può definirsi proattiva, che induce lo
studio ad abbandonare un approccio passivo in favore di un ruolo propositivo nei
confronti dei bisogni del mercato.
La pianificazione di marketing passa attraverso fasi distinte e consequenziali
che qualsiasi studio, anche lo studio di dimensioni ridotte che può contare su
risorse, umane ed economiche, limitate può affrontare. Vediamole nel dettaglio.
L'analisi di mercato
In una prima fase, lo studio legale dovrà provvedere alla raccolta di dati
e informazioni che gli consentano di definire le caratteristiche del mercato nel
quale opera, di identificarne le tendenze predominati e di decifrare i
comportamenti dei soggetti che a vario titolo vi partecipano.
Uno studio di piccole dimensioni che non ha le risorse per affrontare una
ricerca di mercato complessa, potrà basare le proprie riflessioni sui
riflessi delle tendenze sociali (aumento dell'immigrazione, per esempio),
economici (crisi di un certo settore), demografici (l'invecchiamento della
popolazione, ad esempio) e politici (riforme della giustizia, per esempio)
rilevabili, banalmente, da riviste di settore (proprio o dei propri clienti).
In un secondo momento dovrà procedere all'analisi della concorrenza, il
cui scopo è quello di capire chi sono i propri concorrenti, quali
caratteristiche li caratterizzano, quale grado di visibilità hanno, che tipo di
approccio praticano in termini di tariffe applicate, ecc. Anche in questo caso,
non è indispensabile ricorrere a strumenti particolarmente sofisticati per
raccogliere questo genere di informazioni, è sufficiente verificare quanto
compiuto dai propri concorrenti in termini, ad esempio, di partecipazione a
seminari e convegni, di localizzazione e di arredo dello studio, di modalità di
risposta al telefono, di grafica della documentazione in uscita, di
presenza/assenza di un sito web, ecc. Per quanto banali possano sembrare, sono
comunque informazioni sulle quali è possibile fare utili riflessioni in termini
di differenziazione.
L'analisi della domanda
L'attenzione a questo punto va quindi spostata sull'analisi dei
bisogni, delle aspettative e delle esigenze dei clienti (attuali e potenziali).
Si tratta di indagare i comportamenti cosiddetti di acquisto
delle prestazioni professionali da parte dei clienti, di comprendere quindi i
meccanismi che inducono questi a rivolgersi a quello o a quell'altro avvocato.
Lo sguardo va indirizzato tanto all'esterno dello studio quanto all'interno.
Nel primo caso si tratta di capire quali sono le principali tendenze di mercato
mentre per quanto riguarda i clienti attuali dello studio, sui quali ci
soffermeremo con maggiore dettaglio, due sono gli strumenti più facilmente
praticabili: l'analisi della percezione del cliente rispetto alla
capacità dello studio di soddisfare le sue aspettative (che non si esauriscono
nella vincita della causa) e l'analisi di alcuni dati interni che
qualunque studio può reperire dalla propria contabilità. Per quanto riguarda il
primo aspetto, non è affatto necessario ricorrere a metodologie eccessivamente
complesse o costose, è sufficiente un breve colloquio con il singolo cliente,
anche al termine della singola causa, per raccogliere le informazioni
necessarie a comprendere in quale misura il cliente si ritiene soddisfatto e
quali sono gli aspetti rispetto ai quali ritiene deluse le sue aspettative. Gli
aspetti che dovranno essere indagati in questa fase potrebbero essere la
fedeltà (il cliente si rivolgerà allo studio per altri incarichi?), il
passaparola (il cliente consiglierà lo studio ad altri soggetti?), quali sono
gli aspetti che migliorerebbe?. Una attenta riflessione andrà fatta sul numero e
sulla tipologia di clienti da intervistare: tutti i clienti? i clienti migliori
in termini di partecipazione al fatturato? i nuovi clienti acquisiti nell'ultimo
anno? i clienti persi? Va rilevato che l'indagine porterà con sé non solo dati
utili allo studio per impostare una strategia di marketing ma anche un'opportunità
di rafforzamento della relazione con il cliente che apprezzerà l'interesse
rivoltogli dal suo avvocato.
Ulteriori analisi possono essere fatte sulle informazioni di cui lo studio è già
in possesso. Sotto il profilo economico, per esempio, potrebbe essere
interessante analizzare il fatturato: quali sono i clienti che apportano
maggiore fatturato allo studio? in quale misura lo studio dipende da quel
cliente o da quell'area di affari, sempre in termini di fatturato? qual è il
tempo medio di incasso per cliente? quante ore sono state dedicate a quel
cliente e quante sono state le ore effettivamente fatturate? O ancora, quali
sono i tempi di incasso effettivi, la puntualità dei pagamenti o la differenza
tra quanto è stato notulato e poi effettivamente incassato? Da queste
informazioni è possibile trarre alcune dati utili circa la praticabilità e la
convenienza di operare alcune scelte strategiche a discapito di altre.
Un ulteriore area d'indagine può essere rappresentata dal settore al
quale i clienti dello studio appartengono o dall'area geografica
maggiormente servita: è un dato sul quale è possibile fare delle riflessioni, ad
esempio rispetto alla presenza di altri competitor o rispetto alla convenienza
ad indirizzare o meno in quella direzione le proprie energie e le proprie
risorse.
E' evidente che reperire dati di questo tipo è un'operazione alla portata di
qualunque studio, a prescindere dalle dimensioni o dalla inclinazione del
singolo a materie economiche o manageriali.
I dati così raccolti potrebbero utilmente essere
rappresentati in una tabella che si propone di seguito.
| Nome e Cognome | Area geografica | Professione/ settore | Prestazione erogata | Fatturato annuo | % fatturato sul | tempi medi di | Reclami |
1 |
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2 |
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3 |
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4 |
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A questo punto lo studio dovrebbe passare ad indagine auto conoscitiva,
ossia un'analisi delle proprie risorse, in termini di personale, disponibilità
finanziarie, struttura e di competenze specifiche. Lo scopo è quello di valutare
i punti di forza e di debolezza dello studio attuali e di adoperarsi, in
maniera consapevole, per potenziare i vantaggi differenziali e trasformare i
difetti in un'occasione di miglioramento.
PUNTI DI FORZA | PUNTI DI DEBOLEZZA | ||
Risorse umane | Esperienza |
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Puntualità |
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Spirito di squadra |
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Fedeltà allo studio |
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..... |
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Competenze specifiche | Diritto societario
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Arbitrati |
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Diritto fallimentare |
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Diritto tributario |
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....... |
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Uffici | Posizione |
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Arredamento |
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Orario di apertura |
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Organizzazione | Comunicazione interna |
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Distribuzione carichi di lavoro |
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Tecnologia |
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....... |
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Risorse economiche | Margini di profitto |
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Clientela | Fidelizzazione |
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Passaparola |
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..... |
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Segmentazione - Targeting - Posizionamento
Sulla base delle analisi svolte e delle considerazioni che ne sono
conseguite, lo studio deve identificare a quali clienti
intende rivolgersi e quali servizi proporre. La prima fase di questo processo
consiste nel segmentare il mercato di riferimento, ossia nel suddividere
l'universo dei propri clienti (o potenziali tali) in gruppi di persone, ognuno
dei quali accoglie soggetti accomunati da una o più caratteristiche.
Per esempio, è possibile segmentare per età, professione, zona geografica,
tipologia di benefici richiesti dal cliente. Anche in questo caso non è
necessario ricorrere ad analisi particolarmente complesse o a rappresentazioni
grafiche particolarmente sofisticate, potrebbe essere sufficiente predisporre un
elenco delle categorie di clienti sulla base di criteri considerati d'interesse
per lo studio:
| Beneficio richiesto dal cliente | Servizio dello studio | Settore/ professione | Fascia di età | Ara geografica | Reddito |
Segmento A | Consulenza presso la propria sede | Area diritto tributario | Imprenditore | 40 - 55 anni | Veneto | > 500.000 |
Segmento B | Cura della relazione umana | Area diritto di famiglia | Donne | > 50 anni | Milano | < 50.000 |
Segmento C | .... | .... | .... | .... | .... | .... |
Le informazioni possono essere reperite dai dati storici dello studio facenti
riferimento ad un determinato arco temporale (ad esempio, gli ultimi 10 anni).
Pur non avendo una rilevanza statistica significativa può comunque offrire
spunti di riflessioni utili su quanto è già stato fatto dallo studio e su quanto
è possibile/conveniente fare in futuro per ottimizzare le proprie risorse.
Fatto questo, il passo successivo consiste nel selezionare quei segmenti di
mercato ai quali lo studio ritiene opportuno rivolgersi date le potenzialità di
quella fetta di mercato e date le effettive capacità dello studio di poterne
soddisfare le esigenze (ossia definire il proprio target). Ad esempio, il
segmento delle PMI della regione Veneto. La scelta di un target, che avvenga in
funzione delle prestazioni professionali che intende offrire e delle effettive
capacità, è indispensabile per lo studio di dimensioni ridotte perché consente
di non disperdere le proprie energie e le proprie risorse in un mercato
indifferenziato nel quale far fronte alla concorrenza diventa pressoché
impossibile.
Infine, lo studio dovrà definire il proprio posizionamento, ossia dovrà
scegliere come porsi affinché il cliente lo distingua dagli altri studi
legali già presenti su quel segmento. Si tratta insomma di far capire chi si è
(la propria storia, la propria cultura, il proprio approccio alla relazione con
il cliente) di che cosa lo studio si occupa (quali servizi si presta), a quali
clienti ci si rivolge (per area professionale, per area geografica, per
dimensione), quali sono i vantaggi che i propri servizi sono in grado di
garantire.
Le strategie saranno formulate secondo il tipo di vantaggio competitivo
che si intende perseguire: potrà dunque trattarsi di una strategia di leadership
di costo (offrire servizi standard a prezzi bassi), di differenziazione
(garantire un'attenzione accurata ad una certa componente del servizio - ad
esempio la tempestività di risposta- che altri non possono garantire) o di
focalizzazione (rivolgere i propri servizi ad un unico segmento del mercato, ad
esempio specializzarsi nel diritto di famiglia).
Implementazione
A questo punto è giunto il momento di nel mettere in atto quanto stabilito.
Si tratta insomma di mettere in pratica quanto stabilito per conseguire gli
obiettivi stabiliti, di scegliere le azioni e gli strumenti più opportuni e che
dovranno riguardare la composizione del proprio portafoglio-servizi e i
contenuti della prestazione, la politica dei prezzi, le modalità di erogazione
del servizio (che comprende tanto lo spazio fisico quanto la relazione con il
cliente) e le modalità di comunicazione (che insieme costituiscono il cosiddetto
marketing mix).
Nulla di complicato nemmeno in questo caso. Riportiamo di seguito un esempio di
un piano di attuazione della strategia di marketing che potrà essere adattato a
seconda delle risorse e dei tempi effettivamente disponibili.
Obiettivo | Azione | Costo atteso | Redemption attesa | Data limite per | Risultato |
Maggiore visibilità sul mercato giovane | Realizzazione di un sito web interattivo | Da preventivo tecnico | Aumento del 20% della richiesta di | entro l'anno |
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Comunicare la propria area / | Partecipazione incontri di settore del cliente | Costo opportunità del tempo dedicato | Un cliente nuovo per incontro | entro l'anno |
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Migliorare l' immagine dello studio | Definizione della grafica e dello stile dei documenti (carta intestata, buste, biglietti da visita, brochure, ...) | Da preventivo tecnico | Maggiore soddisfazione espressa dai | entro l'anno |
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..... | ..... | ..... | ..... | ..... | ..... |
Abbiamo in questa sede voluto proporre una panoramica generale dei concetti
relativi all'organizzazione e al marketing nell'ambito di uno studio legale,
fornendo alcuni esempi di come possano trovare applicazione alcuni di questi
concetti in studi che, per le dimensioni e le conseguenti ridotte capacità di
investimento sul progetti particolarmente complessi, non hanno ritenuto di
avvicinarsi alla materia. In un prossimo intervento ci proponiamo di entrare con
maggiore dettaglio nelle problematiche tipiche e più ricorrenti di uno studio
legale e di fornire alcune indicazioni pratiche per la loro risoluzione e
quantomeno per il loro contenimento.
fonte http://avvocati24.ilsole24ore.com/EsplosoIntervista.aspx?Identificativo=11640879&IdFonteDocumentale=5